【建材網(wǎng)】目前，中國當(dāng)前處于工業(yè)化中期向后期轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)階段，而吊頂行業(yè)作為一個(gè)傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)目前也正處于一個(gè)發(fā)展瓶頸階段，強(qiáng)大的制造，低端的設(shè)計(jì)，虛弱的品牌，巨大的代價(jià)，微薄的利潤正是這種階段的真實(shí)寫照，如不能及時(shí)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，中國的吊頂行業(yè)也將難以看到發(fā)展的未來。
　　從企業(yè)層面來看，吊頂行業(yè)的市場空白已基本填補(bǔ)，生產(chǎn)能力普遍過剩，爆發(fā)式發(fā)展機(jī)會(huì)越來越少，吊頂企業(yè)尤其是中小吊頂企業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的發(fā)展甚至是生存考驗(yàn)。
　　從“人口紅利”向“技術(shù)紅利”轉(zhuǎn)變
　　舉個(gè)較簡單的例子，一個(gè)ipad，美國售價(jià)499美元，富士康代工卻只賺取11美元的利潤。這就是“人口紅利”與“技術(shù)紅利”較大區(qū)別。
　　對吊頂企業(yè)來說，作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人力成本的上升將企業(yè)的原有的發(fā)展路徑逐步堵死，創(chuàng)新，已經(jīng)成了吊頂企業(yè)不得不面對的話題，但是對很多中小企業(yè)來說，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)太大，很多企業(yè)不敢輕易嘗試，有些企業(yè)甚至認(rèn)為創(chuàng)新是一個(gè)陷阱。
　　動(dòng)力不足，不想創(chuàng)新;風(fēng)險(xiǎn)太大，不敢創(chuàng)新;能力有限，不會(huì)創(chuàng)新;融資太難，不能創(chuàng)新。種種保守的想法在束縛著吊頂企業(yè)的創(chuàng)新沖動(dòng)，實(shí)際上，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，已經(jīng)令保守的經(jīng)營思路漸漸失去市場，吊頂企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中繼續(xù)生存發(fā)展下去，就勢必要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，把創(chuàng)新內(nèi)化為企業(yè)自覺的行為，如何進(jìn)一步為讓企業(yè)從享受“人口紅利”向謀求“技術(shù)紅利”轉(zhuǎn)變，將是吊頂企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的較關(guān)鍵問題。
　　做精做透爭當(dāng)細(xì)分市場冠軍
　　從吊頂企業(yè)發(fā)展的角度來看，中小吊頂企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向可以多種多樣。比如從低成本戰(zhàn)略向差異化競爭轉(zhuǎn)型，從勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，也可以通過技術(shù)升級(jí)、改善治理結(jié)構(gòu)等方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
　　但較適合中小吊頂企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，還是日本、歐洲大量中小企業(yè)成功走過的路徑，就是專注于某個(gè)細(xì)分市場，長期堅(jiān)持，做到精、特、專、新，成為細(xì)分市場的隱形冠軍。
　　“有一位吊頂企業(yè)家也是這樣跟我說的，如果我做十個(gè)億的銷售額，利潤率達(dá)到20%，那就有兩個(gè)億;如果我做100億，但是利潤率只有2%，利潤也還只是兩億，那我沒必要做100億元啊。”一位業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，吊頂企業(yè)的成本不僅是規(guī)模的擴(kuò)大，更在于內(nèi)在品質(zhì)的提升，小企業(yè)沒必要一定要成為大企業(yè)。
　　近年來，國家針對中小企業(yè)出臺(tái)了一系列政策，說明中小企業(yè)的生存環(huán)境在改變，不過，這個(gè)過程將是非常漫長的，對吊頂企業(yè)來說，只有修煉好內(nèi)功，企業(yè)才有可能持續(xù)性發(fā)展。