1.中小企業(yè)對授權(quán)理解不夠，還僅僅停留在崗位職責概念上。
　　
　　這已經(jīng)不能滿足人才對于工作的把握與調(diào)度。錯綜復雜的信息處理、瞬息萬變的應(yīng)對策略，需要更多的協(xié)調(diào)、協(xié)同，中小企業(yè)的崗位設(shè)置并不完備，往往需要崗位與職責的錯落，甚至是分離，這就容易導致矛盾的產(chǎn)生。
　　
　　在中小企業(yè)，更多地需要崗位泛定式，職責無邊界。這一點不是通過“臨時小組”、“一人多崗”類的顯性命令完成，而是需要達成一個共識：因為工作內(nèi)容的延伸，允許平行崗位的互相約束或要求；因為工作的重點不同，允許職責的變動或權(quán)限的補充。
　　
　　例如，由于研發(fā)新產(chǎn)品的需要，市場、銷售、生產(chǎn)等部門在不同的階段由不同的部門來牽頭做大量的協(xié)同工作，這樣復雜的、較長時間的工作，如果靠一個職責、規(guī)定來協(xié)調(diào)，會在工作中造成大量的消耗、疲損，更何況其中要涉及部門里更小的工作單位。
　　
　　2.中小企業(yè)很難認同新生代人才個性化的張揚、價值觀的自我、職業(yè)化的傾向。
　　
　　人才會與企業(yè)談福利條件、談薪水待遇、談度假、談學習等等，都成為無法逾越的“代溝”：先表現(xiàn)你的“才”與“能”，然后再“量體”晉升；要盡快融入團隊，不要影響團隊的穩(wěn)定；要認同企業(yè)的文化，不要對企業(yè)有任何疑慮或異議等等，這些固有的、甚至是不合乎邏輯的思路與觀點，嚴重制約著人才的發(fā)展。
　　
　　很多需要人才的領(lǐng)導人都很難做到像曹操一樣“唯才是舉”。新人的到來需要一個階段來融入團隊，如果影響了團隊的穩(wěn)定，可能與目前團隊的惰性、幫派性、排斥性等因素有關(guān)；剛剛進入企業(yè)的人才對企業(yè)的文化都處于無知的狀態(tài)，何談?wù)J同？企業(yè)文化（很多中小企業(yè)根本就無從談“文化”）真的就是那么無可挑剔？對于新人的到來，現(xiàn)在有很多的企業(yè)首先就是鼓勵、要求他們對于企業(yè)的各個方面發(fā)現(xiàn)問題，只有新的眼界、目光，才能打量一個企業(yè)陳舊的“谷倉”。如果不帶來改變，何必要引入新的人才？
　　
　　這些問題不解決，人才會在一開始就被打上懷疑的烙印、貼上異類的標簽。